因此，在执行过程中必须考虑其他因素

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有中期愿景并绝对尊重所有项目利益相关者。” 所有上述内容使我们得出以下结论： 在高度不确定性或高度复杂性（共同创造、实验等）的项目中，经典的项目评估和管理方法是不够的。 某一领域的经验本身已不足以保证能够正确估计时间和工作量。 另一方面，当客户进入方程式时，他也进入了所选方法的工作流程，那么他必须具备最少的知识才能发挥他的作用。 无论使用何种方法，都必须在技术经济评估阶段明确。 成功项目的概念日益复杂。这是我们迟早必须面对的现实，以便适应。 1B/ 敏捷的原则、属性和关键 敏捷实际上并不是什么新鲜事，因为它起源于 90 年代初的软件项目开发。当时，随着第一个商业上成功的 Windows 操作系统 (3.0) 的到来，人们发现了需要提供这些用户拥有可让他们充分利用 PC 的软件工具。 然而，在当时，新开发项目的上市时间平均为 3 年。因此，很常见的是，当一个产品出现时，它可能已经从根本上过时了，或者不能满足用户当时的需求。巨大的技术差距导致了大量失败的项目和灾难性的投资。 因此，大约十年后，为了解决这个重大问题，17 位世界主要软件开发领导者在犹他州的一个滑雪胜地会面，制定了敏捷宣言，这将永远改变软件行业。 敏捷宣言有12 条基本原则，从中提取了将高效项目定义为敏捷（Agile）的5 个最重要的属性： 透明度 以客户为中心。 适应性。 归属感（有效的领导）。 连续的提高 透明度：无论利益相关者在生产组织结构图中的位置如何，流程的共同愿景都是必要的。当我说任何利益相关者时，显然，它不仅是内部的，而且是外部的：客户、供应商等。准确地说，从那里出现了那些贴满便利贴的彩色工作板，其目的是颁布这种完全开放的政策。

这项政策在任何时候都同样欢迎任何想法：如果我们增加价值，就无需害怕损害项目。因此，创建了一个统一的环境，其中错误和成功只有一个基本名称，即团队的名称。 以客户为中心：如果我们无法让客户了解它将如何解决他们的问题，那么任何潜在的解决方案都是徒劳的。戴夫·麦克卢尔 (Dave McClure) 说：“客户并不关心你的解决方案。他们很关心你的问题。” 有时管理起来很复杂，因为在许多情况下，客户不具备理解提案所需的技术背景。但您始终清楚自己需要什么，这就是为什么持续合作是关键。我们将反复获得的反馈是黄金，能够优化我们项目的开发，并让客户满意，他们得到了他们想要的东西（不一定是他们 手机号码列表 最初认为他们需要的东西） ）。 适应能力：始终准备好应对变化是最大的美德。我们的目标是始终为客户提供最大价值，收集他们的反馈以进行相应的处理。在我们到达这个阶段之前，我们将不知道下一步要采取什么行动。因此，要么我们能够快速适应特定情况，要么我们将无法提供保证响应。 归属感：给团队赋能有助于领导更高效，这是最大的。复杂的金字塔层次结构除了产生瓶颈之外，还给信息的正确传输带来了风险：对话者的数量越多，每个人都或多或少接受过技术培训，发生我们所说的“电话故障”的可能性就越大。因此，信息自然地流向准备最充分的对话者是完全有道理的，无论他们的等级地位如何。通过这一措施，您可以赋予员工自主权，促进他们的个人和职业成长，鼓励与团队的协作，并组建一个行动敏捷的团队。



结果是一个高度积极主动的工作组专注于目标；以及一个可以自由地专注于工作而不是工人的领导者。 持续改进：它是最接近精益的方面之一，其目标是“用更少的资源做更多的事情”。最后，来自客户的持续反馈也是持续学习，并根据反馈规划下一步，迫使你在每次交付中做得更好。从这个意义上说，这是一种双赢，对项目的成功做出了非常积极的贡献。 只有根据敏捷宣言的这些原则及其属性，我们才能塑造定义敏捷的4 个关键： 人员和交互胜过流程和工具。 基于大量文档的开发。 与客户合作进行上述合同谈判。 响应变化胜于遵循计划。 这并不意味着每个陈述的最后要素被忽视，它们仍然很重要，但第一个要素更是如此。作为总结，我们可以引用精益敏捷顾问 Victor Fairén 的话，他对敏捷做出了以下表述： “敏捷是一种心态、一种哲学、一种组织文化。这一理念以人为本，包括客户和团队成员。重点应该放在人员、沟通、信息流动、协作、信任和自治上。” 1C/工作框架 我们现在必须看看如何将这种新的敏捷思维方式（以敏捷宣言的 12 条基本原则、5 个属性和 4 个关键为支持）融入到一个我们感觉舒服的框架中。 从这个意义上说，这个提议非常广泛，因为要使框架发挥作用，必须针对每个组织、团队甚至项目进行定制。也就是说，如果明天你决定在一个框架中训练自己，比如最著名的 Scrum，并且按照所学的方式应用它，那么你几乎肯定无法充分利用它。